Blog

บทความ แนวคิด และกลยุทธ์การลงทุน

ในฐานะผู้บริหารวิสัยทัศน์ไกล คุณกำลังพยายามขับเคลื่อนองค์กรเข้าสู่ยุคดิจิทัล…

คุณทุ่มทุนจ้างที่ปรึกษาวันละหลักหมื่น…

คุณซื้อโปรแกรมใหม่ๆ เทคโนโลยีล้ำๆ มาใช้… 

แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าคุณจะก้าวสู่ Digital Transformation ได้สำเร็จนะคะ 

คนและวัฒนธรรมองค์กรเป็นปัจจัยสำคัญไม่แพ้กัน ที่สะท้อนให้เห็นว่าองค์กรของคุณจะอยู่รอดหรือไม่ 

ผู้บริหารหลายคนประกาศกร้าวว่าจะพาองค์กรเข้าสู่ศตวรรษที่ 21 คว้าตำแหน่งผู้นำในอุตสาหกรรม

แต่พอหันกลับมาดูกระบวนการทำงาน…ยังเป็นแบบศตวรรษที่ 18 อยู่เลย 

นั่นคือ หลายคนยังเน้นการบริหารแบบรวมศูนย์ (Centralized)

ทุกอย่างเกิดจากเจ้าของ หรือ Big Boss คิดอะไรได้ก็สั่งงานลงไป ทีมงานมีหน้าที่รับผิดชอบในส่วนของตัวเองให้สำเร็จเท่านั้น 

แต่ในยุค VUCA World (Volatile Uncertain Complex และ Ambiguous) ที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอน ผันผวนและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วตลอดเวลา องค์กรของคุณไม่สามารถทำงานกันแบบแยกส่วน ตัวใครตัวมัน (Silo) ได้อีกต่อไป

ทุกคนต้องเข้ามามีส่วนร่วม (Cross-functional Collaboration) ในการขับเคลื่อน และเรียนรู้จากข้อผิดพลาดทันที (Fail Fast Fail Forward) เพื่อมุ่งสู่เป้าหมายที่ท้าทายร่วมกัน 

ดังนั้นการบริหารงานแบบกระจายศูนย์ (Decentralized) จึงเปิดโอกาสให้พนักงานได้มีส่วนร่วมคิด ร่วมทำงานกันกับแผนกต่างๆ มีเป้าหมายชัด วัดผลได้ กลายเป็นสิ่งที่จำเป็นที่สุดในการบริหารองค์กรยุคนี้

OKRs หรือ Objecitves & Key Results เป็นกระบวนการบริหารผลงานขององค์กร ที่ได้รับความสนใจมากที่สุดในขณะนี้ เพราะจะช่วยให้องค์กรของคุณตั้งเป้าหมายที่ชัดเจนและสอดคล้องกันทั้งบริษัท และได้ร่วมกันสร้างผลลัพธ์ที่จะทำให้เป้าหมายนั้นสัมฤทธิ์ผลในที่สุด

จุดกำเนิด OKRs 

OKRs เกิดขึ้นมาตั้งแต่ปี 1983 (2526) สมัยที่ Andy Grove ผู้ก่อตั้ง Intel ยังมีชีวิตอยู่

จากนั้นก็ได้รับการเผยแพร่โดยผู้ช่วยของเขาที่ชื่อ John Doerr ซึ่งออกมาทำ Venture Capital ชื่อดัง Kleiner Perkins 

John Doerr ได้ลงทุนในสตาร์ตอัปมากมาย หนึ่งในนั้นคือ Google ซึ่ง John ได้บอกกับ Larry Page ผู้ร่วมก่อตั้ง Google ในปี 1999 (2542) ว่า ถ้าคุณยังทำงานแบบสะเปะสะปะแบบนี้ บริษัทจะเติบโตไปสู่เป้าหมายอันยิ่งใหญ่ที่ตั้งไว้ไม่ได้เลย

หลังจากนั้น Google ก็ใช้ OKRs มาจนถึงวันนี้ ตั้งแต่สมัยที่ Google มีพนักงานไม่กี่สิบคน จนถึงปัจจุบันเป็นแสนกว่าคน นับรวมๆ ก็มากกว่า 20 ปีแล้วค่ะ  

OKRs จึงได้พิสูจน์ตัวเองแล้วว่า ไม่ว่าองค์กรจะเล็กหรือใหญ่ ก็สามารถนำวิธีบริหารจัดการแบบนี้ไปใช้ได้

และถึงแม้ว่า OKRs จะเกิดขึ้นจากบริษัทเทคโนโลยี แต่ในปัจจุบันธุรกิจประเภทอื่นๆ จำนวนมาก ก็ได้นำ OKRs ไปใช้อย่างแพร่หลาย ไม่ว่าจะเป็นบริษัท GE บริษัท GAP บริษัท SCG บริษัท CPN บริษัท Ananda บริษัท Dtac ธนาคาร Krungsri ธนาคาร TMB ธนาคาร KBank เป็นต้น 

ผู้เขียนเอง (จากนี้ขอแทนตัวเองว่าอ้อนะคะ) มีโอกาสได้ทำงานที่ Google ในปี 2005-2015 (2548-2558) ก่อนลาออกมาทำที่ Jitta ซึ่งเป็นสตาร์ตอัปด้านการลงทุนของไทย 

ซึ่งอ้อก็นำ OKRs มาใช้ที่ Jitta เองด้วย ทำให้เห็นถึงพลานุภาพของ OKRs ที่ทำให้ทุกคนในองค์กรเห็น และพร้อมที่จะก้าวไปสู่เป้าหมายแบบก้าวกระโดดด้วยน้ำหนึ่งใจเดียวกัน 

นอกจากนี้ยังมีโอกาสได้สอนการใช้ OKRs ในองค์กรต่างๆ ตั้งแต่กลุ่มสตาร์ตอัปและ SME ไปจนถึงองค์กรขนาดใหญ่ของไทยหลายแห่ง ทั้งธุรกิจสายเทคโนโลยีและธุรกิจอื่นๆ ที่มีพนักงานมากกว่า 10,000 คน

นั่นทำให้อ้อได้เรียนรู้กระบวนการริเริ่มใช้ OKRs ในองค์กร รวมถึงเห็นอุปสรรคในการนำ OKRs ไปใช้ได้ลึกซึ้งขึ้นมาก เลยตั้งใจเขียนบทความเกี่ยวกับ OKRs มาแชร์เรื่อยๆ เพื่อแบ่งปันความรู้ ให้เป็นประโยชน์กับหลายๆ องค์กรในอนาคต

ก่อนลงลึกไปสู่การเริ่มใช้ OKRs เรามาเข้าใจกันก่อนค่ะ ว่า OKRs แท้จริงแล้วคืออะไร 

OKRs – Objectives & Key Results 

การบริหารเพื่อการขับเคลื่อนไปสู่เป้าหมายที่ท้าทายด้วยกันโดยเน้นการทำงานที่สอดคล้องและสัมพันธ์กันทั้งองค์กร

OKRs (Objectives & Key Results) 

The simple goal-driven management approach used to align everyone at your organization. Because they are visible to everyone top-down, bottom-up and cross-functionally. OKRs help everyone work toward the same ambitious goal. 

3 พลังของ OKRs

จากคำจำกัดความ ทำให้เห็นพลังของ OKRs ชัดเจนมาก โดยแยกออกเป็น 3 ข้อดังนี้ค่ะ 

1. Simple Goal-driven Management: การบริหารอย่างเรียบง่าย เพื่อขับเคลื่อนไปสู่เป้าหมาย

OKRs ง่ายจริงค่ะ เพราะองค์ประกอบมีเพียงแค่ 2 ส่วน คือ   

• Objectives: เป้าหมายที่ต้องการทำให้สำเร็จ 
• Key Results: ผลลัพธ์หลักที่เกิดขึ้น เพื่อทำให้เป้าหมายสำเร็จได้

จากตัวอย่างจะเห็นว่า

Objectives ที่ดีนั้น จะต้อง

• สร้างแรงจูงใจ (Inspiration)
• สำคัญและชัดเจน (Significant)
• เป็นรูปธรรม เกิดขึ้นได้หากปฏิบัติ (Action Oriented)
• มีความท้าทายทะเยอทะยาน (Ambition)

ส่วน Key Results คือผลลัพธ์หลักที่ต้องการให้เกิดขึ้น (Outcome-related) ไม่ใช่แค่ชิ้นงานที่ต้องทำ (Tasks) แต่ต้องเป็นผลลัพธ์ที่ส่งเสริมให้ Objectives สำเร็จมากกว่า

นอกจากนี้ยังต้อง

• วัดผลได้ (Measurable)​
• มีกำหนดเวลาชัดเจน (Time-bound)​ 
• แน่นอนหากเป้าหมายยาก Key Results จะทำแบบเดิมไม่ได้ ต้องทำให้ดีกว่า เร็วกว่า และมากกว่า เพื่อทำสิ่งที่ยากให้เป็นไปได้ (Difficult But Possible)​

ปกติแล้วทุกๆ องค์กรจะตั้งเป้าหมายทั้งระยะยาว (Long-term Plan) อย่าง Mission และ Vision ไปจนถึงระดับ Strategic Plan ที่พูดถึงระยะสั้น 3-5 ปี (Mid-term Plan) และย่อยมาเป็น 1 ปี Goal ที่ใกล้ตัวมากขึ้น 

ส่วน OKRs นั้นจะเข้ามามีบทบาทตอนที่เราทำ Strategic Plan ของ 1 ปีค่ะ

เมื่อเรามี Goal ชัดแล้ว ก็นำมาตั้ง OKRs ของปีนั้น ยกตัวอย่าง Google ในระดับ C-level และ C-level-1 ก็จะมีการระดมความคิดทำ Yearly OKRs กัน ในรูปแบบนี้ค่ะ 

In 2020, we will (Objective) as measured by (Key Results #1-#5) 

เมื่อได้ Yearly OKRs ระดับ Top-level แล้วก็ค่อยส่งต่อลงไปในระดับต่างๆ ขององค์กร (Cascading) เช่น ระดับแผนก (Department) ทีม (Team) และตัวของพนักงานเอง (Individual) ตามลำดับ เพื่อทำ Quarterly OKRs โดยทำทีละไตรมาสไป  

ซึ่งการตั้ง OKRs นั้น จะให้ทุกคนได้ทำทั้งหมด ตั้งแต่ระดับบนสุด จนถึงล่างสุด เพื่อให้ทุกคนมีส่วนร่วม และสามารถส่งความเห็นกลับขึ้นไปได้ เรียกว่าเป็น Bottom-up Feedback ไม่ใช่แค่ Top-down ฟ้าประทานลงมาอย่างเดียว และการตั้ง OKRs เองก็ทำให้ทุกคนได้แสดงความชัดเจนว่าจะรับผิดชอบ (Responsibility) ทำงานอะไรจนสำเร็จบ้าง (Accountability) 

ภาพนี้แสดงให้เห็นถึงการโครงสร้างองค์กร และบทบาทของ OKRs

จะเห็นได้ว่า OKRs เข้ามามีบทบาทตั้งแต่ระดับการวางกลยุทธ์​ (Strategic Goal) คือตั้ง OKRs ให้เห็นชัดเป็นรายปี และส่งต่อ (Cascade) ไปยังระดับปฏิบัติการ (Execution Level) กำหนดเป็นรายไตรมาสไปเรื่อยๆ   

โดย OKRs จะมุ่งเน้นที่เป้าหมายและผลลัพธ์สำคัญที่จะทำให้เป้าสำเร็จ  ซึ่งการที่จะทำได้นั้นพนักงานเองก็ต้องมีแผนการทำงาน (Action Plans/Activities/Tasks) ซึ่งส่วนนี้ถือเป็นส่วนของ Tactics ที่แน่นอนต้องมีเพื่อเป็นแนวทางการทำงานในแต่ละวัน (Day-to-day Basis) แต่จะไม่ได้นำมากางอยู่ใน OKRs 

เมื่อเป้าหมายยาก ผู้บริหารกำหนดเป้าเสร็จแล้วไม่เหลียวแลเลยไม่ได้ จำเป็นต้องมีกระบวนการติดตามความคืบหน้าบ่อยขึ้น (Tracking) รวมถึงการได้พูดคุยถึงปัญหาและอุปสรรค (Coversation & Feedback) เพื่อหาโซลูชั่นใหม่หรือขอรับการสนับสนุนจากหัวหน้างานให้เร็วที่สุด (Support) และที่สำคัญก็ต้องมีการกระตุ้น สร้างแรงจูงใจ (Motivation) การกล่าวขวัญ และการให้รางวัล (Recognitions & Rewards) อย่างสม่ำเสมอ

ดังนั้นผลดีของ OKRs นอกเหนือจากการทำให้เป้าหมายสำเร็จแล้ว ก็คือการทำให้พนักงานขององค์กรได้กล้าคิด กล้าทำงานที่ท้าทาย กล้าที่จะล้มเหลวและหาทางทำให้สำเร็จจนได้ ทำให้พวกเขาได้เรียนรู้และพัฒนาทักษะตลอดเวลา (Continuous Learning & Development) 
ซึ่งจริงๆ แล้วในยุคดิจิทัล องค์กรต้องการคนเหล่านี้มากกว่าพนักงานที่ยืนอยู่กับที่อย่างมั่นคง ใช่ไหมคะ…

2. Alignment: การทำงานที่สอดคล้องไปในทางเดียวกันทั้งองค์กร

ตามที่เกริ่นก่อนหน้านี้ค่ะ ปกติแล้วการตั้ง OKRs จะเริ่มจาก Top-level ก่อนแล้วก็ค่อยส่งต่อกระจายลงไปในระดับต่างๆ ขององค์กร เช่น ระดับแผนก (Department) ทีม (Team) และตัวของพนักงานเอง (Individual)

โดยในแต่ละระดับจะทำ OKRs เสร็จด้วยตนเองเพียงคนเดียวน้อยมาก จำต้องพูดคุยกันกับแผนกอื่นๆ ที่ต้องทำงานร่วมกัน (Cross-function) หาข้อตกลง (Agreement) แบ่งหน้าที่ความรับผิดชอบให้ชัดเจน 

จากภาพจะเห็นความสัมพันธ์ในแต่ละระดับการทำงานทั้งในแนวตั้ง (Vertical) ที่เป็นแบบไปกลับสองทางคือ Top-down และ Bottom-up และแนวนอน (Horizontal) ทำให้การตั้ง OKRs เกิดความสัมพันธ์ทั้งองค์กร เห็นเป้าหมายเดียวกัน (One Direction) 

ถ้าคุณคิดภาพตาม แล้วเริ่มมึนกับองค์กรของตัวเองที่มีความซับซ้อน กว่าจะตั้ง OKRs ได้ไม่ต้องคุยกันทั้งไตรมาสเลยเหรอกว่าจะเสร็จ…

ในความเป็นจริงไม่ได้ยุ่งยากขนาดนั้นค่ะ เพราะเรารู้อยู่แล้วว่าเราต้องทำงานกับใคร และหากต้องคุยกับหลายแผนก ก็นัดทุกคนมาทำ OKRs ร่วมกันไปเลยค่ะ 

การทำก็เริ่มทำร่างที่ 1 ร่างที่ 2 เวอร์ชั่นเกือบสุดท้าย (Semi-final Version) และเวอร์ชันสุดท้าย (Final Version)

ช่วงแรกๆ อาจจะใช้เวลาหน่อย แต่เมื่อทำ OKRs ไปสักระยะ การตั้ง OKRs ก็จะใช้เวลาน้อยลงค่ะ ภายในสัปดาห์ก็เสร็จเรียบร้อย แต่มีเงื่อนไขบนพื้นฐานที่ว่า ทุกคนต้อง ‘คุย’ กันค่ะ  

เมื่อตั้ง OKRs กันแล้ว ก็ให้แชร์ของแต่ละทีมและแต่ละคน ทุกระดับ ไปทั่วทั้งองค์กรค่ะ

จำเป็นต้องทำนะคะ เพื่อให้เกิดความโปร่งใส (Transparency) ทำให้ทุกคนเห็นภาพเดียวกันว่าเป้าหมายคืออะไร แต่ละคนมีส่วนสำคัญอย่างไร

คนในองค์กรเห็นของ CEO หรือ Management ก็สามารถดู OKRs ของแต่ละพนักงานได้ ซึ่งจะทำให้เกิดความชัดเจน สอดคล้อง มีแนวทางไปสู่เป้าหมายในทิศทางเดียวกัน 

Alignment และ Transparency นี่แหละค่ะ คือหัวใจสำคัญที่ทำให้เป้าหมายหลักขององค์กรที่ได้ตั้งไว้ในแผนกลยุทธ์ (Strategic Plan) เกิดขึ้นได้จากการปฏิบัติจริง (Actual Execution)

3. Ambitious Goals: พิชิตเป้าหมายที่ท้าทายอย่างมุ่งมั่น

จุดหมายที่ท้าทายถูกกำหนดขึ้นในทุกองค์กร เพราะอะไร…เพราะเราเดินด้วยความเร็วแบบเดิมหรือทางเดิมไม่ได้อีกแล้ว 

ตัวอย่างเริ่มมีให้เห็นมากมายในยุค Digital Disruption ที่องค์กรหลายแห่งถูกคลื่นเทคโนโลยีซัดกระหน่ำ สิ่งที่เคยยิ่งใหญ่ในอดีตล่มสลายไป เพราะไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลง และไม่สามารถปรับตัวให้อยู่รอดในยุคดิจิทัลได้ ดังเช่น ธุรกิจการสื่อสาร การขนส่ง การเงิน และการค้าปลีก 

คุณต้องเปลี่ยนแปลงจากยุคปลาใหญ่กินปลาเล็ก เป็นปลาเร็วกินปลาช้า โดยต้องก้าวให้เร็วและไปให้ไกล

ดังนั้น เป้าหมายขององค์กรก็จะต้องปรับให้ท้าทาย หรือเรียกว่าไปแบบ 10x นั้นเอง

เพราะหากคุณทำแค่ 10% ก็เหมือนกับคุณแทบไม่ได้ทำอะไรเลย ในขณะที่คนอื่นๆ เขาเดินกันแบบ 10x ถ้ายังคงทำเหมือนเดิม คุณคงพอจะเห็นภาพอนาคตขององค์กรคุณได้ใช่ไหมคะ

การสร้างแนวคิด (Mindset) แบบ 10x หรือ Moonshot Thinking ในองค์กรจึงสำคัญ และการนำ OKRs มาใช้เพื่อการตั้งเป้าหมายที่ท้าทายและมุ่งมั่นทำให้สำเร็จ จึงได้รับความสนใจและนำไปใช้กันมากขึ้น 

ภาพนี้เป็น 5 แนวทางในการส่งเสริมแนวคิดแบบ 10x และผลักดันให้ทุกคนอยากสร้างเป้าหมายที่ท้าทายและทำให้สำเร็จของ Google ค่ะ 

1. ความปลอดภัยทางจิตวิทยา เพื่อให้พนักงานกล้าคิด กล้าทำ กล้าล้มเหลว 
2. ความเชื่อมั่น มีความรับผิดชอบพร้อมที่จะทำให้สำเร็จ ด้วยคุณภาพงานที่ดี 
3. โครงสร้างและความชัดเจน ในเป้าหมาย กลยุทธ์ และขอบเขตหน้าที่ของทีมงาน
4. ความสำคัญและคุณค่า ที่พนักงานมีต่อทีมงานและองค์กร
5. ผลกระทบ ที่เป็นประโยชน์ต่อลูกค้า องค์กรและสังคม 

องค์กรส่วนใหญ่เริ่มนำ OKRs ไปใช้พร้อมกับปณิธานอันแรงกล้าที่จะไปสู่เป้าหมายกันแบบ 10x ซึ่งเป็นแนวทางที่ดีค่ะ

แต่สิ่งที่ต้องคำนึงและทำให้ชัดเจน คือ การฉายภาพให้พนักงานเห็นว่า เป้าหมายที่ท้าทายที่ทำกันอยู่นี้ ไม่ใช่แค่ประโยชน์ขององค์กรเท่านั้น แต่พนักงานเองจะได้รับผลดีด้วยเช่นกัน 

เพราะคนส่วนใหญ่มักมีคำถามว่าจะทำเป้ายากๆ ไป ‘เพื่ออะไร’ หรือ ‘ทำไปทำไม’

เคยได้ยินทฤษฏี The Golden Circle อันโด่งดังของ Simon Sinek กันไหมคะ 

เขาบอกว่า สิ่งสำคัญคือคุณต้องเริ่มต้นด้วย Why…ทำไมคุณทำสิ่งนี้

และคำตอบที่ดีที่สุด ชัดเจนที่สุด คือ Purpose หรือคุณมีเป้าประสงค์อย่างไรล่ะ 

ดังนั้น ความสำคัญและคุณค่า (Meaning) ของตัวพนักงานคืออะไร และผลกระทบ (Impact) สิ่งที่พนักงานทำแล้วได้สร้างแรงกระเพื่อมต่อลูกค้า ชุมชนและสังคมอย่างไร 

เมื่อรู้เป้าประสงค์ของชีวิตและองค์กรชัดแล้ว พนักงานก็สามารถเริ่มปฏิบัติงานโดยการนำ OKRs มาใช้ได้ เพื่อตั้งเป้าหมายว่าจะทำอะไร และจะไปสู่เป้านั้นได้อย่างไร (Objectives & Key Results) นั่นเอง 

เมื่อทุกคนพร้อมใจ ร่วมมือกันก้าวไปสู่จุดหมายที่ยิ่งใหญ่ได้สำเร็จแล้ว องค์กรเติบโต แข็งแกร่ง พนักงานก็จะก้าวหน้า และได้รับผลตอบแทนที่ดีขึ้นตามไปด้วย และสำคัญที่สุดพนักงานได้บรรลุเป้าหมายของชีวิตเช่นกัน 

บทความนี้ฉายภาพใหญ่ให้ผู้บริหารองค์กรเห็นชัดขึ้นว่าทำไม OKRs จึงสามารถทำให้องค์กรพิชิตความสำเร็จอย่างท้าทายในยุคดิจิทัลได้อย่างไร จากแนวทางทั้ง 3 ข้อนี้ 

1. Simple Goal-driven Management การบริหารเพื่อการขับเคลื่อนไปสู่เป้าหมาย 
2. Alignment การทำงานที่สอดคล้องไปในทางเดียวกันทั้งองค์กร
3. Ambitious Goal พิชิตเป้าหมายที่ท้าทายอย่างมุ่งมั่น 

หากมีมุมมองอื่นๆ ก็แชร์กันมาได้นะคะ ส่วนบทความหน้า อ้อจะมาเล่าในมุมที่ลึกลงไปในแต่ละด้านของ OKRs กันอีกค่ะ 

พรทิพย์ กองชุน
Trainee @Jitta